Til grunn for kåringen av "Årets unge leder" lå et helt testbatteri som ble vurdert av en meget kompetent jury, herunde også HKI-en som lesere av HKGs web kjenner godt. De 10 toppkandidatene hadde alle en høy HKI-skår.

Men ingen slo Solfrid Flateby (36), kommunikasjonsdirektør i Reitangruppen.

Forøvrig ble det benyttet en 360 graders lederevaluering, simulering, personlighets- og evnetester

Solfrid forteller til forskjellige medier bl.a. Taboid og Dagens Næringsliv at hun ble kjempestolt og glad av å bli nominert av Reitan. (Foto: Marianne Moen/Reitangruppen. Knallbra kollega).

HKI-målinger fire ganger pr år?  Reitan Servicehandel gjør det. Og oppnår bedre resultater.

HR- og kommunikasjons- direktør Solfrid Flateby i Reitan Servicehandel (bilde t.h.) presenterte bruken av HKI-målinger på Reitans vis på årets Brukerforum. Flere burde følge Reitans eksempel. I løpet av ett år har Reitan gått fra en ganske normal skår til landets høyeste HKI-skår. De vel 30 deltakere på forumet fulgte intensivt med hvordan Reitan har lykkes med å øke engasjementet hos medarbeidere og kjøpmenn.

HKI-en som viktig del av HR-systemet

Ståle Windingstad og Siri Skaare-Botner fra HR- seksjonen i Patentstyret (bilde t.v.) fortalte hvordan HKI-en støtter opp under andre systemer i et moderne og grundig HR-arbeid. Mange deltakere opplevde integrasjonen av medarbeidermålinger, kompetansekartlegging og medarbeidersamtaler som meget spennende.

Ny versjon av Måleverkstedet

Konsulent Rune Skaug presenterte den siste versjonen av Måleverkstedet.

Verkstedet har fått en egen datainnsamlingsmodul slik at det fungerer både med og uten QuestBack. Import fra andre datainnsamlingssystemer som f.eks. Confirmit er også sterkt forbedret.

Et nytt bestillingssystem gjør det både enklere og mer fleksibelt å bestille rapporter. Brukere kan nå på egen hånd sette sammen ulike rapportsett. 5-trinnsskala er videre gjort tilgjengelig på spredningsdiagrammer som et alternativ til 3-trinnsskalaen som så langt har vært benyttet.

Brukerforumet har vært arrangert siden 2002 etter et initiativ fra Arne Henriksen i KLP. Det har utviklet seg til en viktig møteplass for HKI-brukere som deler erfaring og bygger nettverk for å gjøre HKI-målinger og tiltaksprosesser enda bedre.

I alt  90 ledere har deltatt i  BI-studien «Kan lederutvikling være skadelig?». Det er Jan Ketil Arnulf, førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI og mastergradstudent Anette K. B. Andreassen som står bak studien.

Fire av ti forteller at de har deltatt i ulike former for lederutvikling som har hatt direkte negative konsekvenser. Drøyt halvparten av disse oppgir at de har greid å legge erfaringene bak seg ganske raskt, men 35 prosent sier de var følelsesmessig negativt berørt en stund etterpå. Ti personer med negative erfaringer har latt seg intervjue av BI-forskerne. Noe av det de reagerer på er at konflikter fyres opp uten at det gis noen løsning og at det gjennomføres øvelser som krenker personlige grenser.

En sjettedel av denne mindre gruppen oppgir at de har fått et mer negativt forhold til arbeidsplassen sin. Fire ledere i studien sliter fortsatt med ettervirkninger av negative opplevelser.

Arnulf sier til Aftenposten at det blir kastet bort forbløffende mye penger på ineffektiv lederutvikling, og etterlyser mer evaluering av bransjen. Han er ikke negativ til all lederutvikling, men sier han ønsker å rette søkelys mot negative virkninger ved en del aktiviteter.

Studien omfatter 303 norske virksomheter og et seks måneders langt coachingsprosjekt på 20 ledere som svarer på effekten og effektiviteten av coaching.

Ledere følte det hadde skjedd endring i deres adferd. De opplevde at de var blitt mer effektive og proaktive og følte en større mestringsevne generelt sett. Medarbeiderne kunne ikke se at det hadde skjedd noen endringer.

- En mulig forklaringsmodell er at det tar lang tid før medarbeidere erfarer en endring, eller at medarbeiderne har en relativt stabil oppfatning av sin leder. Det skal veldig store endringer til før medarbeiderne erfarer det, forklarer Ladegård i et intervju med Trude Sæle, HR Norge.

Studien viser at effekten av coaching er helt avhengig av relasjonen mellom coach og coahoee. Coachens evne til å skape tillit og lederens egen motivasjon som avgjørende for å få resultater. Coaching er dermed et uegnet verktøy for å endre adferd hos dem som ikke selv ønsker å bli coachet.

- En coach trenger mye faglig tyngde og erfaring for å få tillit hos lederen han eller hun skal coache. Hvis coachen ikke får tillit, er coachingrelasjonen uten verdi, sier Ladegård.

Det er noe som feiler Nina. Ingen vet hva. Ikke hun selv heller.

53 år gammel fikk hun diagnosen bipolar affektiv lidelse – type II.

Da hadde Nina i hele sitt voksne liv drevet med selvmedisinering for å døyve den uutholdelige smerten hun ofte følte, en smerte som ble verre og verre med årene og som nesten har tatt livet av henne mange ganger.

Hun var taus om sin lidelse. Hun skammet seg. Da hun ble uføretrygdet i en alder av 57 år skulle ingen få vite noe.

Etter selvmordsforsøk nr 6 erkjente Nina at hun er alvorlig syk og at sykdommen ikke er noe å skamme seg over.

Boken beskriver Ninas forhold til sykdommen, familie, venner, kollegaer, arbeidsliv og seg selv.

Det er ca 30.000 nordmenn med diagnosen bipolar lidelse. Eksperter mener at ca 200.000 nordmenn har lidelsen i en eller annen form uten å være klar over det selv. Selvmordshyppigheten for de med diagnosen er 20 ganger høyere enn for befolkningen forøvrig.

Ca 60% med diagnosen driver med omfattende selvmedisinering i form av alkohol og narkotiske stoffer.

Boken kan kjøpes i Kolofons nettbutikk fra 8. februar og vil forligge hos bokhandlere over hele landet i løpet av februar 2008.

Egil Sandvik: "Nina kan ikke gråte". Kolofon. ISBN 978-82-300-0424-1. Pris kr 250.

Mange  bruker HKI- og Business IQ-målinger som viktige verktøy i sine forbedringsprosesser.  Systemene er spesielt velegnet for å bedre lederkvaliteter og medarbeider- og kundeengasjementet. Mange ledere har erfart at høy HKI- og Business IQ-skår (henholdsvis over 24 og 96 poeng) er en god indikasjon på en gruppes eller avdelings effektivitet.

Som del av den ordinære rapporteringen i vårt Måleverksted, blir arbeidsgrupper og avdelinger sortert etter 4. kvartil (grønn farge) 2. og 3. kvartil (gul farge) og 1. kvartil (rød farge), se figur. Vi kaller indekssammenstillingen av omdømme (eventuelt image)  og energi (eventuelt identitet) for Business Sigma.

I Business IQ-målinger (som omfatter måleområdene identitet, energi, kunnskap og omdømme) regner vi med at arbeidsgrupper som skårer i 4. kvartil i vår database (65.000 respondenter) har en økonomisk nytte for virksomheten som er 3 - 5 ganger høyere enn de som skårer i 1. kvartil. Våre beregninger baserer seg  på Gallups forskning rundt deres Human Sigma konsept (se Flemming&Asplund:Human Sigma. Gallup Press 2007) og egne beregninger i forhold til enkeltcase.

Det viser en ny forskningsstudie basert på en analyse av 380 av Danmarks største bedrifter. Professor Lars Grønholdt ved Copenhagen Business School (CBS) har ledet forskningsprosjektet. Link til professorens hjemmeside finner du her.

Ledelsesmodellen baserer seg på Denison (Hoojberg&Denison 2003) og den utvidede "employee-customer-profit-chain" der også ledelseskvalitet inngår. Den viser at god ledelse spiller en større rolle for bedriftens resultater enn tidligere antatt. For å finne ut hva "god ledelse" egentlig er, tok Grønholdt og hans danske kolleger utgangspunkt i en modell med i alt 12 kriterier fordelt på fire ledelsesdimensjoner:

Dimensjon	Faktor	Påvirkning på lønnsomhet
Misjon	Strategisk retning Mål/målsetninger Visjon	Mest
Konsistens	Koordinering og integrasjon Enighet Kjerneverdier	Mye
Involvering	Kompetanseutvikling Teamorientering Myndiggjøring	Mest
Tilpasning	Endringsberedskap Kundeorientering Kunnskap og læring	Mye

Grøholdt konkluderer med at ledelseskvalitet kan måles og at det er en nær sammenheng mellom ledelseskvalitet og lønnsomhet. Alle fire dimensjoner har betydning. Ledelsesdimensjonen Misjon  og Involvering har størst innvirkning på økonomiske resultater.

Sammenfaller med HKGs Business IQ modell
Ikke overraskende sammenfaller Grøholdts funn godt med HKGs Busiess IQ modell. I HKGs Business IQ modell dekkes dimensjonen Misjon av de tre første driverne i Identitetsindeksen (mål/hensikt, visjon og posisjon) og dimensjonen Involvering av  de tre første driverne i Energiindeksen (Fokus, Ressurser/mestring og Talent). Begrepene er noe forskjellige, men fenomene som dekkes er de samme.

Det er de utilfreds og engasjerte kundene som snakker.

Utilfredse kunder
De utilfredse kunder retter ikke kritikken mot virksomheten som har gitt den dårlige opplevelsen. I stedet forteller de om sine negative opplevelser i det vide og brede til familie og venner, og det til stor skade for virksomhetene. Bare seks prosent av de kundene som har hatt en dårlig opplevelse i en butikk eller med et selskap, kontakter virksomheten i etterkant, viser undersøkelsen "Retail Costumer Dissatisfaction Study 2006" fra Wharton Business School. Derimot velger 31 prosent å fortelle venner, familie eller kolleger om den dårlige opplevelsen. Dette er allerede etablert kunnskap innen forbrukeratferd.

Ambassadørskåren
Reichheld, en kjent personlighet innen forbrukeratferd,  hevder at er det et tall en virksomhet må kjenne til og følge med over tid, så der det prosentandelen av eksisterende kunder som er sterke ambassadører for sitt selskap. "Ambassadørskåren" kalkuleres ved å spørre kunder hvor sannsynlig det er at de vil anbefale virksomheten (tjenesten/produktet) til andre.  

Forskjell på ambassadører
Den amerikanske Galluporganisasjonen er betinget enige med Reichheld. De mener at det er stor forskjell på en ambassadør som er rasjonelt tilfreds og en som er emosjonelt engasjert (se figur).

Det holder ikke at kundene bare snakker om selskapet (tjenesten/produktet). De må snakke positivt og engasjert om selskapet. Engasjerte kunder har sterke følelser i forhold til selskapet.

Gallup opererer i sitt måleinstrument med ulike emosjonelle nivåer.  Gallup mener også at det fulle bilde av situasjonen krever at vi måler den emosjonelle tilstanden både hos medarbeidere og kundene og stiller resultatene sammen (deres konsept går under navnet HumanSigma)  for å kunne gi gode prediksjoner på fremtidig kundeatferd.

Her kan du lese en HBR-artikkel om HumanSigma Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved. Reprinted with permission.

If Mike Morrison had his way, more companies would develop employees' strengths and virtues. Such an approach would transform workplaces "from a performance-management focus to one of facilitating growth; from prevention to building capabilities; from treating workers as replaceable parts to treating them as sources of competitive advantage," said Morrison, dean of the University of Toyota.

Morrison was introducing a workplace symposium at the Fifth International Positive Psychology Summit in Washington, D.C. The annual event is a big draw for business leaders, who discuss how they've applied the principles of Positive Psychology to enhance or reorient their management approaches with other executives and glean further insights from leading scholars in the social sciences.

Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved. Reprinted with permission. Visit The Gallup Management Journal at http://gmj.gallup.com

Oppfølgeren til ”First Break All The Rules” foreligger med tittelen ”12: The Elements of Great Managing” av Rodd Wagner og James K. Harter, begge Gallup.

Leserne av denne websiden er gjennom humankapitalmålinger godt kjent med elementene det henvises til. Fungerer de 12 elementene på arbeidsplassen, skårer medarbeidere og ledere høyt på HKI-en. Medarbeidere og ledere som er i sitt rette element har større sannsynlighet for å levere gode resultater.

I tillegg til de 12 elementene som en diffrensiende faktor for produktivitet og lønnsomhet, tar forfatterne tak i kompensasjonsproblemet og forklarer hvorfor høyere lønn ikke alltid betyr bedre resultater.

Gallups database består nå av 10 millioner respondenter
Gallup har nå 10 millioner respondenter i sin database. De 12 elementene er målt på 41 språk i 114 land på tvers av alle typer bransjer.

Børsnoterte selskaper i databasen som har en overvekt av engasjerte arbeidsgrupper (4. kvartil), har 18% høyere avkastning pr aksje enn selskaper med overvekt av uengasjerte arbeidsgrupper (1.kvartil).

Øvrige slående sammenhenger hentet ut av Gallups database:

• engasjerte ansatte/team har 27% lavere sykefravær enn uengasjerte ansatte/team og 12% høyere kundetilfredshetsskår, 18% høyere produktivitet og 12% høyere lønnsomhet
• enheter med uengasjerte ansatte har mellom 30 og 50% høyere turnover sammenlignet med enheter med engasjerte ansatte og 51% høyere svinn/tyveri.

Forfatterne bemerker at de nok en gang er overrasket over hvor mye dybde som ligger i de 12 elementene når det gjelder å predikere sannsynligheten for de resultater som en gruppe kommer til å levere.

En doktorgradsavhandlling levert av Kjell B. Hjertø ved Handelshøyskolen BI torpederer myten om at emosjoner og følelser er negativt. Studien hans ble gjennomført blant 309 teammedlemmer i tilsammen 62 arbeidsgrupper i ulike norske organisasjoner. Gruppenes leveranse ble vurdert av oppdragsgiver, og ikke av teamdeltakerne selv.

- Konflikter er helt nødvendig for å få frem nye ideer, hevder Hjertø. Han har i sitt doktorgradsarbeide videreutviklet tidligere kjente konfliktteorier, og lanserer fire ulike typer konflikter:

• Emosjonelle (følelsesmessige) personkonflikter
• Kognitive (analytiske) sakskonflikter
• Kognitive (analytiske) personkonflikter
• Emosjonelle (følelsesmessige) sakskonflikter

De negative konfliktene
De tre første konflikttypene virker ikke positivt inn på teamenes leveranse, mens den siste bidrar positivt til sluttresultatet.

Personkonflikter gir ikke bedre leveranse i gruppene, enten de er emosjonelle eller analytiske, fastslår Kjell B. Hjertø. Noen ganger kan de være helt nødvendige. Det kan være på sin plass å korrigere enkeltpersoner eller "rense luften" for å utvikle en mer moden gruppe. Men som varig fenomen i en gruppe, er de ikke positive.

Mest overraskende er det at de analytiske saksorienterte konfliktene, som er den ”fornuftige” tilnærmingen til konflikter, faktisk slår direkte negativt ut på gruppenes leveranser.

Konflikter oppleves ofte som ubehagelig
Konflikter kan fortone seg ubehagelige og dramatiske. Derfor er det lett å bruke mye energi på å forsøke å forebygge og unngå konfliktene.

Når konflikten først har brutt løs, gjelder det å håndtere og løse den. Derfor har norske ledere vært opptatt av å legge lokk på følelsene og holde konfliktene på et analytisk plan. Følelser er ikke noe man skal unngå, heller ikke i konflikter.

Det er det emosjonelle engasjementet som driver frem ofte nødvendige endringer i arbeidet og prioriteringene i gruppen, fremholder Hjertø i en pressemelding fra Handelshøyskolen BI.

Jeg møtte Jeffery Pfeffer på Gardermoen i 1998. Han skulle holde foredrag om "The Knowing-Doing Gap" på NIPAs Personalforum som ble arrangert på Lillehammer.

Et par år tidligere hadde han gitt ut boken "The Human Equation - Profit by Putting People First". Jeg hadde derfor opparbeidet meg stor respekt for Pfeffer på forhånd.

Mannen var kanskje ikke like imponerende på tomannshånd? I en to-timers biltur jeg hadde med han, snakket han om fullstendig intetsigende ting - total nonsense- , og jeg var ganske skuffet etter det første møtet med han. De rundt 300 personalsjefene som lyttet til Pfeffers foredrag,  var heller ikke spesielt imponerte over foredraget. Han fikk heller moderat applaus, en dårlig skår og mange karakteriserte foredraget som "totalt nonsense" . De mest positive ga karakteristikken "en samling selvfølgeligheter."

Dette forøvrig i skarp kontrast til innholdet i hans forskning og hans anseelse i forskningsmiljøer. Jeffery Pfeffer er et stort navn innen samfunnsvidenskapelig forskning. I 1998 holdt han også foredrag på Høgskolen i Lillehammer og ble der introdusert som den mest banebrytende organisasjonsforsker i moderne tid (han ble faktisk sammenlignet med Karl Marx).

Tittelen på hans siste bok er "Hard Facts, Dangerous Half-Truths And Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management". Når jeg tenker etter er det vel bare Pfeffer som kunne kommet med en slik bok nå. Han har trolig som forsker gjennomlevd en "Hard Facts"-periode og som foredragsholder og konsulent gjennomlevd en "Total Nonsense"- periode.

Det spørsmålet Pfeffer baler med er hvordan det kan ha seg at ledere og vi alle andre som vet så mye, bruker så lite av det vi vet. Dette har han beskrevet i boken "The Knowing - Doing Gap". På den annen side er det også slik at det eksisterer et vel av forskningsbasert kunnskap, "Hard Facts", som vi ikke bryr oss om i det hele tatt. Det er det han nå skriver om i sin nyeste bok. Han kunne kanskje også kalt boken "The Doing - Knowing Gap?".

Spørsmålene Pfeffer og hans medforfatter Sutton prøver å svare på er de følgende:

1. Hva er "evidence-based management"?
2. Bevis på hva? Og hvordan skal vi bevise det?
3. Hvorfor trenger alle organisasjoner "evidence-based management"?
4. Hva er de mest skadelige halvsannheter om ledelse av folk og organisasjoner?
5. Når vi forsøker å gjennomføre evidensbasert ledelse, hva er de største hindringene?
6. Hvordan unngå hver enkelt hindring?
7. Hvilken insentiver påvirker individuelle prestasjoner mest?
8. Organisasjonens prestasjoner?
9. Hva er de største potensielle fordelene med evidensbasert ledelse?
10. Hvilke prinsipper bør følges for å oppnå fordelene?

Forventningene var kanskje ikke de største da Egil Sandvik presenterte Business IQ på årets NFØ konferansen.

Tittelen på foredraget var "Hvordan bruke humankapitalmålinger og rammeverket Business IQ som tilleggsinformasjon i økonomistyring?"

Som man ser av programmet, er norske økonomisjefer og regnskapsførere jevnt over opptatt av andre problemstillinger. Men deltakerne tok godt i mot foredraget. Det er liten tvil om at også økonomi- og regnskapsansvarlige begynner å interessere seg for hvordan den usynlige verdiskapingen skal synliggjøres sammen med den ordinære regnskapsinformasjon.

Sandvik understreket at god kvartalsrapportering krever rapportering av de menneskelige og organisatoriske prestasjonsforutsetninger på gruppe/avdellingsnivå. Lederscorecards synes så langt å være den mest lovende innfallsvinkel for å synliggjøre deler av den usynlige verdiskapingen på gruppe-/avdelingsnivå.

 Du kan laste ned foredraget her.

Kuvaas  mener motivasjonsargumentet er nytteløst som forsvar for toppledernes lukrative opsjonsavtaler. - Jeg stusser på argumentet om at det er behov for en kobling til aksjekursen for å gjøre en god jobb. Jeg tror ikke du finner én leder som vil si at han vil gjøre en dårligere jobb dersom belønningen hans ikke er koblet opp mot aksjekursen, sier Kuvaas i et intervju med Dagens Næringsliv.

Professoren mener hele motivasjonsargumentet bygger på en logikkbrist. - Logikken tilsier at topplederen i verste fall er en potensiell svindler, som sitter på den beste løsningen for selskapet, men bare vil avsløre denne dersom han får bestemte goder. Det tror jeg ikke noe på. Jeg tror topplederne vil yte sitt beste uansett. - Tenk deg om Baksaas skulle sagt at han ville gjort en dårligere jobb uten denne opsjonen! Da kunne ikke styret hatt tillit til ham. Det som forundrer meg er at retorikken går så langt at man skal kunne si at han ikke ville gjort sitt beste uten en slik belønning.

Hva da med resten av de ansatte? Skal de kunne si det samme? - Logikken tilsier at topplederen i verste falll er en potensiell svindler, som sitter på den beste løsningen for selskapet, men bare vil avsløre denne dersom han får bestemte goder. "Det er livet vårt"

Kuvaas påpeker at det forskningen forløpig ikke har kunnet gi noe fornuftig svar på hvordan opsjoner egentlig påvirker lederne. Selv har han gjort en forskningsstudie som viser at fastlønn virker mer motiverende og prestasjonsfremmende enn bonusutbetalinger. Han tviler på at effekten av opsjoner er noe særlig større enn effekten av bonuser. - I det svenske tv-programmet "Uppdrag granskning" ble flere ledere i de største selskapene i vår spurt om det var motiverende med bonuser og opsjoner og lignende. Det svarte de ja på. Men da de ble spurt om de ville gjort jobben på en annen måte dersom de bare hadde hatt fast lønn var svaret ; Nei er du gæern!, forteller Kuvaas.

At Excel kan gjøre avanserte beregninger vet de fleste av oss. Men at du bare ved å trykke på noen linker som på en webside kan  få Excel til å lage både beregninger, rapporter og sende rapportene automatisk til mottakernes Outlooker, det viste vi kanskje ikke?

Norges beste løsningsorienterte excelutvikler får det til.

Du tror det ikke før du ser det!

Jan Erik Hjorthol (Bilde) heter han. Han holder til på Gjøvik med samboer og ett barn.

HKG har samarbeidet med Hjorthol i vel et års tid. Mer enn en gang har vi vært imponert over hvordan han under sterkt tidspress tryller frem løsninger som hjelper oss med å lage rapporter og  analyser av innsamlede data fra spørreundersøkelser.

Kunder som EDB Business Partner, Lindorff, Politidirektoratet, Bertel O. Steen, Elopak er også meget imponert over det han får til.

Nå styrkes samarbeidet ytterligere. Vi går fra å lage skreddersydde excelmodeller til å lage generelle excelmodeller som vil være nyttige for kunder som bruker Business IQ-modellen og andre HR-verktøy som lederscorecards, 360-graders lederevaluering, kunde- og omdømmeundersøkelser etc.  De generelle modellene vil ha en pris for oppsett som inkluderer en viss skreddersøm pluss en årlig lisensavgift.

Bakgrunnen for at Hjorthol er i stand til å gjøre det han gjør , er at han utnytter grunnprogrammeringen i  Office-pakken til Microsoft. Det er m a o ikke vanlige excelmakroer som benyttes, men grunnleggende programmering i Visual Basic.  Nærmere omtale av excelmodeller som Hjorthol og HumanKapitalGruppen har utviklet sammen,  vil du finner på denne siden om kort tid.

Hjorthol er nå daglig leder i sitt eget selskap Excel Utvikling AS. Han har tidligere i mange år vært IT-sjef for Pfizer og konsulent i EDB Business Partner. Avtalen som nå er undertegnet mellom Hjorthol og Sandvik innebærer et tett partnerskap mellom Excel Utvikling AS og HumanKapitalGruppen DA.